Wir leben in einer Welt des ständigen Wandels. Der Krieg in der Ukraine und Covid-19 sind nur einzelne Beispiele für die unbeständige (volatile), unsichere (uncertain), komplexe (complex) und vieldeutige (ambiguous) (VUCA) Welt[1], die eine Anpassung von Strategien, Re-Priorisierung von Risiken sowie eine flexiblere und proaktivere Allokation von Ressourcen erforderlich macht.
Planung, Budgetierung & Forecasting (PBF) legt die kurz- und langfristigen finanziellen und nicht-finanziellen Ziele eines Unternehmens fest und bildet diese ab. Beispiele für die Bedeutung präziser PBF-Prozesse zeigen sich häufig, wenn börsennotierte Unternehmen ihre Ergebnisse veröffentlichen. Erreicht ein Unternehmen die selbst prognostizierten oder von Analysten erwarteten Ergebnisse nicht bzw. muss seinen Ausblick anpassen, führt dies häufig zu deutlichen Ausschlägen des Aktienkurses. Im Jahr 2020 stürzte der Kurs der SAP-Aktie an einem Tag um bis zu 22% ab, nachdem das Unternehmen zum zweiten Mal innerhalb eines Jahres den kurz- und mittelfristigen Ausblick anpassen musste.[2] Verschiedene Studien zeigen, dass der Aktienkurs aufgrund unzuverlässiger Prognosen fast ein Jahr lang leiden kann. Für unternehmensinterne Akteure sind zuverlässige PBF-Ergebnisse wichtig, um die optimale und effiziente Zuweisung von Budgets und Ressourcen zu bestimmen und das Unternehmen im Wettbewerb zu positionieren, z.B. auf welche Märkte und Produkte es sich konzentrieren soll.
Zu altbekannten Herausforderungen wie der fehlenden Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung oder mangelnder Objektivität im Planungsprozess kommen nun neue Chancen und Herausforderungen in Verbindung mit der VUCA – und zunehmend digitalisierten – Welt. Diese wirken sich auf Qualität und Effizienz der PBF-Prozesse aus. Beispiele hierfür sind:
- Neue (digitale) Geschäftsmodelle und Disruptionen
- Technologien (z.B. Robotic Process Automation)
- Fortgeschrittene Datenanalysemethoden – einschließlich der Analyse von externen und unstrukturierten Daten
- Agile Organisationen
- Digitale Arbeitskultur und Benutzererfahrung
- Heterogene IT-Systeme
In diesem Point of View wird dargelegt, warum traditionelle und bereits in der Vergangenheit entwickelte, alternative (z.B. Beyond Budgeting) PBF-Ansätze nicht mehr ausreichen, um die Chancen dieser neuen digitalen Welt zu nutzen und ihre Herausforderungen zu bewältigen – hierzu ist ein neuer Ansatz erforderlich.
Traditionelle PBF-Ansätze
Ein PBF-Ansatz, der in der Vergangenheit überwiegend verwendet wurde und in vielen Unternehmen immer noch Anwendung findet, ist die traditionelle Planung. Sie ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet:
- Statische Planung (basierend auf Zahlen des vergangenen Jahres, angepasst um Prognosefaktoren wie Wachstums- oder Inflationsraten)
- Bottom-up-Orientierung
- Hoher Koordinationsaufwand
- Hohe Granularität der Pläne und Budgets
- Häufig Excel- oder ERP-basiert (keine Tool-Nutzung)
Der traditionelle Planungs- und Budgetierungsansatz wird heute – in einem von ständigem Wandel und erhöhter Dynamik geprägten Unternehmensumfeld – als zu starr empfunden, um den Unternehmen als zielführendes Steuerungstool zu dienen. Nicht berücksichtigt wird die Geschwindigkeit, mit der sich die Märkte bewegen. Darüber hinaus wird die traditionelle Planung vor allem wegen folgender Punkte kritisiert:
Schlechtes Kosten-Nutzen-Verhältnis
Der traditionelle Ansatz bindet in der Regel viele personelle Ressourcen im Controlling und anderen Abteilungen über einen Zeitraum von 6 bis 12 Monaten. Üblicherweise wird eine große Anzahl von (Excel) Tabellenkalkulationen verwendet, deren Bearbeitung viel Zeit in Anspruch nimmt. Die Budgets werden zwar detailliert ausgearbeitet, sind aber schnell veraltet. Daher bieten die Ergebnisse – trotz des hohen Arbeitsaufwands – nur eine Scheingenauigkeit.
Rückwärtsgewandtes Denken
Anstatt die zukünftigen Perspektiven zu bewerten, basieren die Budgets oft auf alten Daten. Langwierige jährliche Zielsetzungsprozesse führen zu veralteten Daten und kurzfristiger Planung. Dies verhindert einen effektiven Austausch über Geschäftsstrategien und Leistungsverbesserungen.
Fehlende Anbindung an die Unternehmensstrategie und funktionsübergreifende, digitalisierte Integration
Die fehlende Verknüpfung mit anderen Management-Tools und die funktionsübergreifende Integration führen zu einem geringen Bezug des Budgets zur Unternehmensstrategie und zu einzelnen funktionalen Maßnahmen. Zwischen Finance und Business bestehen Silos, die ein effektives Kostenmanagement verhindern. Zudem ist die IT-Integration oft ineffizient, da sie in vielen Fällen Excel-basiert ist und kein Planungstool mit digitalisierten Schnittstellen verwendet wird.
Schwierige Erfolgsmessung
Die Budgets bilden weder Marktwerte noch Prozessqualitäten oder strategische Netzwerke im Unternehmen ab. Sie stellen ausschließlich die Finanzplanungszahlen zu einem bestimmten Zeitpunkt dar – damit fehlt ihnen teilweise die Akzeptanz der Führungskräfte und auch die Geschwindigkeit, in der sich Märkte bewegen, wird nicht berücksichtigt. Anstatt auf Planungsprobleme mit einer Detailverbesserung des Forecasts zu reagieren, wäre es sinnvoll, die zugrunde liegenden Trends besser zu verstehen.
Unflexible Budgets
Budget-orientierte Planung setzt einen relativ starren, unflexiblen Rahmen für das nächste Jahr. Die festen Budgets schränken den Handlungsspielraum ein und werden lediglich gemessen, ohne Prozessverbesserungen oder Lerneffekte des Managements einzubeziehen.
Motivation für Manipulation
Die traditionelle Planung unterdrückt Eigeninitiative, unternehmerisches Denken, Phantasie und Kreativität. Sie kann dazu führen, dass Ergebnisse durch die Befürchtung zu hoher Ziele heruntergespielt werden. Umgekehrt können die Ergebnisse aber auch aufgeblasen werden.
Alternative Planungskonzepte
Als Antwort auf die zunehmende Unzufriedenheit mit dem traditionellen Planungsansatz entwickelten Robin Fraser, Jeremy Hope und Peter Bunce in den 90er Jahren den sogenannten Beyond Budgeting-Ansatz.[3] Bei diesem Ansatz treten relative Ziele an die Stelle fester Budgetzahlen. Es geht darum, besser zu sein als der Wettbewerb und nicht darum, einen Plan zu erfüllen. Eine Dezentralisierung von Verantwortung zielt auf eine Fokussierung auf Flexibilität, Kreativität und Leistungsanreize ab. Erfolgreiches Beyond Budgeting bedeutet also nicht nur Veränderungen im Budgetierungsprozess, sondern fordert und fördert auch einen Wandel in der Unternehmenskultur. Beyond Budgeting ist durch zwölf zentrale Management- und Leistungsmessungsprinzipien gekennzeichnet.[4]
In der Unternehmenspraxis hat Beyond Budgeting jedoch nie den Status eines echten alternativen Planungsansatzes erreicht. Fast kein Unternehmen hat das Konzept (vollständig) übernommen. Dies liegt an der Radikalität des Konzepts und an dem Punkt, dass die Prinzipien zwar ein kohärentes und plausibles Konzept darstellen, aber vergleichsweise abstrakt und wenig operationalisiert sind. Daher ist die Einführung von Beyond Budgeting selbst mit einem hohen Aufwand in der Konzeption und Umsetzung verbunden.
Erfolgreicher in der Unternehmenspraxis waren verschiedene Vorschläge zur Planungsverbesserung, die die Wirtschaftswissenschaft unter dem Begriff „Better Budgeting“ zusammenfasste. Zu den allgemein akzeptierten Verbesserungsmaßnahmen gehören die folgenden:
- Top-Down-Orientierung und Planungsfrontloading zur Verbindung von Strategie und Planung sowie Verkürzung der Planungsdurchlaufzeit
- Werttreibermodelle zur Identifikation und Berücksichtigung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
- Vernetzte Teilpläne zur Reduzierung der Komplexität
- Einsatz von Planungstools zur Reduzierung von Excel-basierten Fehlern und zur Ermöglichung schneller Simulationen und Teilplanverbindungen
Als AdEx Partners haben wir einen Ansatz entwickelt, der auf diesen Grundsätzen sowie auf der Erfahrung bei der Umsetzung maßgeschneiderter Konzepte für unsere Kunden aufbaut. Der Ansatz mit seinen wichtigsten Prinzipien wird im Folgenden vorgestellt.
AdEx Partners' agiler und digitaler Planungsansatz
Der Ansatz soll Ihnen helfen, sich in der neuen Welt zurechtzufinden sowie Ihnen flexible und genauere PBF-Prozesse ermöglichen.
Das Ziel des agilen und digitalen PBF-Ansatzes von AdEx Partners ist es, die neuen Möglichkeiten zu nutzen und die in der Einleitung beschriebenen Herausforderungen zu bewältigen. Der Ansatz basiert auf den folgenden Prinzipien, die unseren Kunden nachweislich helfen, ihre PBF-Prozesse zu verbessern:
Entscheidungsbasiert, top-down orientiert
Ein entscheidungsbasierter, top-down-orientierter Ansatz gewährleistet eine stärkere Verbindung zwischen Strategie und operativer Planung durch die Kommunikation von Top-down-Zielen und eine Middle-up-Validierung. Darüber hinaus verkürzt die Top-Down-Orientierung den Planungsprozess erheblich, setzt Ressourcen frei und ermöglicht die Verwendung möglichst aktueller Daten. Die Kombination aus top-down kommunizierten, strategiebasierten Zielen und der Eliminierung nicht notwendiger, granularer Details bietet entscheidungsrelevante und zielgerichtete Informationen, die es ermöglichen, das zu planen, was zu entscheiden ist.
Integriert und automatisiert
Durch eine integrierte und automatisierte Planung werden verschiedene Prozesse sowie Steuerungsebenen (insbesondere funktional und finanziell) und Horizonte (kurz-, mittel- und langfristig) integriert. Die Integration aller Geschäftsplanungsaktivitäten sowie die Identifikation von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Wertschöpfungskette des Unternehmens ermöglichen komplexe Was-wäre-wenn-Analysen. Durch die Synchronisation und Verknüpfung der operativen Planungsaktivitäten (z.B. Absatz-, Produktions- und Kapazitätsplanung) mit den finanziellen Ergebnisgrößen in der Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanz und dem Cashflow werden Diskrepanzen zwischen der Finanzplanung und den Geschäftsprozessen vermieden. Darüber hinaus kann die Implementierung von Automatisierungslogiken die Erstellung von Prognosen und Plänen unterstützen. Sie werden typischerweise zur Erstellung verschiedener Szenarienpläne verwendet, um die Auswirkungen geplanter Produktportfolioänderungen auf das Finanzergebnis zu simulieren oder die Implikationen von Risikoszenarien zu bestimmen (makroökonomische Risiken wie Währungs- oder BIP-Schwankungen; mikroökonomische Risiken wie ein Produktrückruf oder neue Vorschriften; Ereignisse wie der Brexit oder Handelskriege).
Werttreiberbasierte Planung
Die werttreiberbasierte Planung ermöglicht eine korrekte Identifikation der treibenden Variablen und ihrer Verbindungen, einschließlich der nicht-monetären Variablen. Sie ermöglicht eine bessere Steuerung des Unternehmens und fundiertere, datengestützte Entscheidungen über strategische Maßnahmen wie Preis- oder Volumenänderungen und das Risikomanagement. Die Ableitung der Werttreiber basiert auf strategischen Unternehmenszielen und schließt externe Benchmarking-Variablen ein. Die Treibervariablen werden von den Stakeholdern verglichen und bestätigt. Für die Umsetzung der werttreiberbasierten Planung ist ein Planungstool zur einfachen Modellierung hilfreich. Da die Treiber ergebnisorientiert sind, werden sie aus den Ergebniskennzahlen der wichtigsten strategischen Ziele eines Unternehmens entwickelt, z.B. den Treibern für das Umsatzwachstum. Die Werttreiberbasis bietet eine konsistente Logik, die auf mehreren Planungs- und Berichtsebenen sowie auf verschiedenen Granularitätsebenen verwendet werden und Prozesse wie fortlaufende Forecasts vereinfachen kann. Darüber hinaus ermöglicht die verknüpfte Treiberlogik eine zusätzliche mehrdimensionale Ursachenanalyse. Sie fördert Erkenntnisse aus mehreren Datenquellen und konzentriert sich sowohl auf interne als auch externe Treiber.
Einsatz moderner Technologien und Planungstools
Der Einsatz moderner Technologien und Planungstools bietet neue Analysemöglichkeiten und eine effizientere (Daten-)Verarbeitung. Beispielsweise sind Cloud-basierte Planungsplattformen oft einfacher zu betreiben und zu warten als On-Premise-Lösungen – dies führt in der Folge auch zu geringeren Kosten. In-Memory-Computing, wie S/4HANA, ermöglicht eine schnelle Verarbeitung von Analysen und Prognosen. Plausibilitätsanalysen und Planvorschläge können durch Big Data abgeleitet werden; Muster und Prognosen können auf Basis von künstlicher Intelligenz identifiziert werden. Robotic Process Automation (RPA) unterstützt die Automatisierung von Prozessschritten, insbesondere in Prozessen wie Datenerfassung, -aufbereitung und -analyse sowie deren Schnittstellen.
Analytics und Szenarienplanung
Analytics und Szenarienplanung können eine Vielzahl von Tools umfassen, die von komplexen statistischen Modellen bis hin zu neuronalen Netzen reichen. Externe Daten und Treiber wie Wirtschaftsindikatoren, saisonale Einflüsse sowie eigene und konkurrierende Aktivitäten werden berücksichtigt. Durch die Analyse von strukturierten und unstrukturierten Daten können Muster erkannt und systemgestützt Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Basierend auf diesen bewährten Mustern wird Predictive Analytics in die Planungsprozesse integriert und bei Bedarf von Fachexperten angepasst.
Rollierende und flexible Forecasts
Rollierende und flexible Forecasts ermöglichen eine ständige Anpassung von Strategie- und Investitionsentscheidungen an sich verändernde Umweltbedingungen. Sie beruhen auf einem immer gleichen zukunftsorientierten Horizont. Die übliche Periodizität ist vierteljährlich oder monatlich und kann bei Bedarf einen kombinierten Detaillierungsgrad in Fein- und Grobberichterstattung beinhalten. Durch die Fokussierung auf das Wesentliche werden wichtige monetäre und nicht-monetäre Inhalte erfasst. Darüber hinaus sind Strategieanpassungen und Investitionsentscheidungen aufgrund sich ändernder (externer) Rahmenbedingungen möglich.
Implementierung effektiver und Best-Practice-orientierter PBF-Organisationen und -Prozesse
Wie in dieser Zusammenfassung veranschaulicht, sollte die Implementierung effektiver und Best-Practice-orientierter PBF-Organisationen und -Prozesse einem dreistufigen Ansatz folgen – unter Berücksichtigung der Interdependenzen:
Verbesserung der Planungsprozesse – Veränderung der Arbeit
- Verbesserung der Effizienz des Planungszyklus/-kalenders
- Festlegung eines angemessenen Detaillierungsgrads (z.B. Konzern vs. Business Units [BU])
- Berücksichtigung rollierender Forecasts
- Verknüpfung der Pläne mit der Strategie durch (wert-)treiberbasierte Planung
- Nutzung von Treiberanalysen zur Entwicklung von Zielen und zur Vorbefüllung von Plänen
- Abgleich und Integration von Finanz- und Betriebsplänen
- Zero-Based-Budgeting[5] von Gemeinkosten
Optimierung der Enabling-Technologie – Effizientes Arbeiten
- Implementierung eines einheitlichen, führenden Planungstools
- Berücksichtigung spezifischer BU-Bedürfnisse und einzigartiger Anforderungen, aber Standardisierung wo möglich
- Erstellung einer konsolidierten und interaktiven Berichtsebene für Führungskräfte und Power-User
- Verwaltung von Stammdaten
- Gewährleistung einer effizienten Datenintegration
- Sicherstellung der laufenden Unterstützung des Modells
Gestaltung einer effektiven PBF-Organisation – Effektives Arbeiten
- Aufbau einer kosteneffizienten und schlanken Organisation für Finanzplanung und -analyse (FP&A)
- Retained FP&A – Nur für wesentliche, komplexe & volatile BUs
- COEs – Center of Excellence. Schaffung von Standards/Richtlinien, Erstellung von Top-Down-Plänen; Überprüfung des konsolidierten Plans
- Global Operations – Berichterstattung, Datenintegration & Analyse auf erster Ebene
- Erwägung der Trennung von Vergütung und Plan-/Leistungsmessung, um Manipulationen zu vermeiden
- Entwurf von Schulungsprogrammen für FP&A Organisation
Die Umsetzung des agilen und digitalen Planungsansatzes von AdEx Partners sowie die Weiterentwicklung zu einer effektiven FP&A-Organisation werden Ihrem Unternehmen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und es durch die VUCA-Welt zu navigieren. AdEx Partners unterstützt Sie gerne hierbei. Kontaktieren Sie hierzu unseren Experten Jan Heinrichs.
Fußnoten
[1] https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
[2] https://www.handelsblatt.com/finanzen/maerkte/marktberichte/dax-aktuell-ein-schwarzer-montag-fuer-den-dax-sap-aktie-bricht-um-22-prozent-ein/26307802.html
[3] Bunce, P., Fraser, R., & Hope, J. (2003). Beyond budgeting. Horvath, P./Gleich R, 69-86. The development was a result of a taskforce of the industrial association CAM-I (Consortium of Advanced Management, International)
[4] https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/finance/beyond-budgeting/
[5] Zero-Based-Budgeting (ZBB) ist eine Budgetierungstechnik, bei der alle Ausgaben für eine neue Periode oder ein neues Jahr von Null an begründet werden müssen, anstatt mit dem vorherigen Budget zu beginnen und es bei Bedarf anzupassen.
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