“Back to office“ ist mehr als nur die Rückkehr ins Büro

Durch Covid haben wir in den letzten Monaten eindrucksvoll erfahren dürfen, dass es beim digitalen Arbeitsplatz nicht um den Ort der Tätigkeit, sondern mehr um den Zustand des digitalen Arbeitens an sich geht. Dabei haben wir ebenfalls gesehen, dass oftmals nicht die Technologie zum einschränkenden Faktor wurde, sondern die Unternehmenskultur die Technologienutzung zum Teil sehr tiefgreifend geprägt hat.

Für uns haben die letzten Monate zu drei Einsichten geführt:

Der digitale Arbeitsplatz ist mehr ein Zustand als ein Ergebnis. Es ist eine Verpflichtung für das Unternehmen und die IT, diesen Zustand im Rahmen eines neuen digitalen Selbstverständnisses zu managen.
Beim digitalen Arbeitsplatz geht es immer um Menschen und Technologien, Apps/Dienste und Geräte. Es ist kein Entweder-Oder.
Wenn Geräte oder Dienste bereitgestellt werden, die zu einer unbefriedigenden Anwendererfahrung führen, führt das zu Vermeidungstendenzen und kann Demotivation erzeugen oder verstärken.

Zurzeit sehen wir einen schmalen Streifen „alte Normalität“ am Horizont des Arbeitslebens aufleuchten der für viele bereits wie eine Herausforderung unserer „neuen Normals“ verstanden werden will.

Unternehmen denken intensiv darüber nach, ihre Mitarbeiter ins Büro zurückkehren zu lassen und nicht alle spielen dabei mit offenen Karten.

Wenn wir unsere Kunden nach ihren Gründen für die Rückkehr von Mitarbeitern ins Büro fragen, hören wir in der Regel drei Arten von Argumenten:

Kontrollgesteuert - Glaubenssatz "Sehen ist Glauben"
Kostengetrieben - Glaubenssatz "Leere Räume"
Kulturgetrieben - Glaubenssatz "Zugehörigkeit und Identität"

Es besteht kein Zweifel, dass eine gut gestaltete Büroumgebung zum Wohlbefinden und zur Gesundheit der Mitarbeiter beitragen, Identität und Zugehörigkeit fördern und auch Raum für Kreativität und Innovation bieten kann.

Aus Sicht des Mitarbeiters stellt sich allerdings schnell die Frage, warum er pendeln muss, um an einem virtuellen Meeting teilzunehmen, an dem er in den letzten Monaten von zu Hause aus teilgenommen hat.

Bis zu 40% der Mitarbeiter spielen mit Wechselgedanken, falls sie gezwungen werden, ins Büro zurückzukehren

Folgt man den Meinungen von McKinsey bis Gartner, von Microsoft bis Bloomberg, ergeben die Untersuchungen, dass bis zu 40% der Mitarbeiter mit Wechselgedanken spielen, wenn Unternehmen mit „zurück ins Büro“ zurück in alte Gepflogenheiten. Erfolgreiche Rückkehr-Programme sind sich dieser Dynamik bewusst und lassen „zurück ins Büro“ daher nicht zu einem Machtspiel verkommen, in dem sie ihre Mitarbeiter zurück ins Büro zwingen.

Um diese Zahl von bis zu 40% besser einordnen zu können, müssen wir sehen, dass die Gruppe der „Mitarbeiter“ deutlich an Komplexität gewonnen hat. Durch die Pandemie kennen wir jetzt drei zusätzliche Mitarbeiter-Gruppen mit unterschiedlichen Anforderungen:

Personen, die VOR der Covid-Pandemie an Bord waren
- Wie pflegen wir die soziale Verbindung und das Miteinander?
Personen, die WÄHREND der Covid-Pandemie an Bord gekommen sind
- Wie stellen wir soziale Verbindung und Zusammengehörigkeit her?
Menschen, die NACH der Covid-Pandemie an Bord sind.
- Wie können wir hybride Arbeitsmodelle annehmen und gestalten?

Remote-Arbeit und die Ausgestaltung der entsprechenden Möglichkeiten, werden für Unternehmen zu einem ernstzunehmenden Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente und natürlich auch zu einem wichtigen Instrument der Mitarbeiterbindung.

Die gute Nachricht ist jedoch, dass nach unseren Beobachtungen, die Mehrheit der Führungskräfte eine hybride Arbeitswelt bereits als langfristiges Instrument begriffen und akzeptiert haben. Es bleibt allerdings die Frage offen, wie hybride Arbeit gestaltet werden muss. Es gilt dabei die Vorteile hybrider Arbeitsmodelle zu nutzen und dabei die Lehren aus der Pandemie so zu berücksichtigen, dass sich die entsprechenden Fallstricke erfolgreich umschiffen lassen.

Viele Diskussionen werden aktuell in Richtung eines „Neu-denkens“ von (digitaler) Arbeit geführt. Allerdings ist ein „Neu-denken“ von digitaler Arbeit ein sehr komplexes Unterfangen und hängt u.a. von Aspekten wie einer digitalen Kultur ab, die Mitarbeiterzentrierung, Leadership, psychologische Sicherheit, selbstorganisierende Teams, Agilität und so weiter umfasst.

Aus diesem Grund ist es unserer Ansicht nach angebracht, Back-to-Office-Programme mehr als einen Schritt hin zum Neu-denken digitaler Arbeit zu betrachten und „Zurück ins Büro“ keinesfalls mit dem Neu-denken digitaler Arbeit gleichzusetzen.

Dieser Schritt wäre zu gewagt. Lassen Sie uns deshalb einen agilen Weg gehen und „Zurück-zum-Büro“ als ein erstes minimal brauchbares oder existenzfähiges Produkt (Minimum Viable Product) oder besser noch als ein Minimum Lovable Product in Betracht ziehen, welches anerkennt, dass Remote Work heute bereits zu einem Hygienefaktor digitaler Arbeit geworden ist.

Das Büro als sozialen Anker verstehen, in dem sich Mensch und Kultur begegnen

Wenn wir über hybride Arbeit sprechen, sollten wir kurz zurückblicken und uns daran erinnern, dass dezentralisierte Arbeit kein neues Phänomen ist. Das Ausmaß allerdings, mit der dezentralisierten Arbeit in kürzester Zeit notwendig wurde, ist allerdings dann doch außergewöhnlich. Eine wichtige Erkenntnis aus der Forschung zu dezentralisierter Arbeit ist, dass Menschen zwischenmenschliche Berührungspunkte benötigen, um in Verbindung zu bleiben und sich mit der Organisation zu identifizieren, d.h. Unternehmen müssen ihr soziales Kapital managen.

Sich um dezentralisierte Arbeit zu kümmern, bedeutet vor diesem Hintergrund besonders, für „soziale Momente“ zu sorgen und die digitale Arbeit (nach der Covid-Pandemie) entsprechend zu gestalten. Ein guter erster Schritt hierfür ist es, ihre Mitarbeiter als zentrale Stakeholder-Gruppe zu begreifen und ihnen entsprechenden Raum zu gewähren.

Um zu einem erfolgreichen kundenzentrierten Unternehmen werden zu können, müssen Unternehmen zuerst ihren Fokus auf die eigenen Mitarbeiter richten und zu einem mitarbeiterzentrierten Unternehmen werden.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen und aus dieser Sicht den Büroarbeitsplatz neu denken, beginnen sie ebenfalls, „Büro“ als sozialen Anker zu verstehen, in dem sich Mensch und Unternehmenskultur begegnen, um so eine neue Ebene der Zusammengehörigkeit zu gestalten.

Es gibt viele gute Gründe, warum es sinnvoll ist ins Büro zurückzukehren. Für uns ist es besonders wichtig, dass sie erkennen können, dass es hierbei um viel mehr geht als nur um den Arbeitsplatz. Wir sehen deshalb eine Antwort auf die Frage nach dem "Warum zurück ins Büro", die weder kosten- noch kontrollgetrieben ist, als einen guten Ausgangspunkt für ein nutzerzentriertes (und nachhaltiges) Back-to-Office-Programm.

Um ein "Back to the Office" als Rückkehr in den Zustand vor der Pandemie zu vermeiden, ist es allerdings ebenso notwendig, ein solides Verständnis für die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter vor und während der Pandemie zu entwickeln. Es empfiehlt sich in diesem Zuge, sich ebenfalls anzuschauen, wie ihre Mitarbeiter sie und ihre Performance im Umgang mit den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter während dieser Zeit erlebt haben.

Es ist diese besondere Erfahrung ihrer Mitarbeiter an der Schnittstelle von arbeitsplatzbezogenen Aktivtäten, Arbeitsmodus, Technologie, Ort und Umgebung, die wir als „digital-work-state-experience“ gestalten können, um digitale Arbeit und den digitalen Arbeitsplatz an sich neu denken zu können.

Ein wichtiger erster Schritt in der anstehenden Transformation digitaler Arbeit stellt aus unserer Sicht eine Überprüfung und Anpassung der im Unternehmen eingesetzten Personas (oder Rollen und Stellenbeschreibungen) hinsichtlich ihrer gezogenen Lehren aus der Pandemie dar.

Für uns empfiehlt es sich in diesem Zuge ebenfalls, sich intensiv mit Konzepten wie dem Activity-Based-Working zu beschäftigen. So könnten sie auf elegante Art und Weise für ihre Personas/Mitarbeitergruppen die beste Arbeitserfahrung durch die Verbindung von Aktivität, Arbeitsmodus und dem Ort gestalten, der hierfür besonders geeignet scheint.

Mit der Adaption des digital-work-state-Experience-Konzeptes (als ein Aspekt struktureller Führung) transformieren sie ihre digitalen Arbeitsplätze in einen Ort persönlichen Wachstums, in dem der Mitarbeiter im Zentrum digitaler Arbeit durch individuelle Angebote sich nicht nur beruflich entfalten darf, sondern auch als Mensch wachsen kann.

Wenn sie eine mitarbeiterzentrierte digital-work-state-Experience gestalten wollen, mit der sich nachhaltig Talent und Technologie verbinden lässt, sind wir der richtige Partner für sie. Denn als AdEx Partners wir machen ihre Transformation erfolgreich, gerade weil wir uns für die Menschen interessieren.

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